El profesional más
adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e
intereses compatibles con su función. Las palabras
claves y las expresiones que se repiten constantemente en los diarios y revistas
especializadas, en general coinciden en un punto: la tendencia a valorizar y
potenciar a las personas, al ser humano. En la lista de las más nombradas están:
- El
capital intelectual
- El
capital humano
- Talentos humanos
CAMBIOS A LA VISTA!
- ¿Qué innovaciones vendrán aún?
- ¿Qué se está haciendo hoy en las empresas brasileñas?; ¿es
suficiente para enfrentar un mercado competitivo y globalizado?
- ¿Cuál es la clave de la sobrevivencia y del éxito?
- ¿Qué pueden agregar las empresas a su negocio para hacerlas más
competitivas?
Un
modelo que se viene delineando como uno de los más adecuados para los nuevos
tiempos es el de la Gestión por Competencias.
Se
trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la
formación del capital intelectual de una empresa o institución.
Desde
el siglo XV el verbo "competir" significó "pelear con", generando sustantivos
como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo.
En el
contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada
situación" (Levy Leboyer).
Podemos también designarlas con las
siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en
acción, diferencian a unas personas de otras.
Las
competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con
dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características
personales y conocimientos adquiridos
Una
persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades
requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
Está
comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias
durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista
acceso a los recursos necesarios.
Usted, ¿cuántas competencias
adquirió en los últimos cinco años?
Probablemente ya maneja
perfectamente su PC, puede lidiar con Internet, aprendió otro idioma, maneja
mejor los conflictos de su equipo de trabajo, en fin, son pequeños aprendizajes
que se agregan cada día en nuestro rol de competencias personales.
Los
gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestión por
competencias, pasarán al frente, constituirán la vanguardia abriendo caminos
antes que otros.
Premisas básicas del modelo
Al
establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar
algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:
1.
Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles
específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene
características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un
determinado perfil de competencias.
2.
Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de
ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias.
3.
Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas
competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea,
mañana podrán agregársele nuevos desafíos.
Estas
premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general
y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.
LAS ETAPAS EN LA
IMPLEMENTACION DEL MODELO
La
gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que
contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:
1.
Sensibilización
Para
lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que gerencian
los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de un
compromiso, es la primera etapa del proceso.
Esta
sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas como:
- Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el
desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
- Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las
falencias del modelo vigente.
- Participación en charlas o seminarios específicos que traten el
tema.
2. Análisis de los
puestos de trabajo
Una
vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave,
se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:
- Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en
particular son compatibles con la Misión de la empresa.
- Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo,
listando las actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición del
perfil de competencias requeridas
La
tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y
delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluación
sistemática y redefinición de los perfiles
El
proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito
del modelo.
La
plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos,
identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia.
Los
colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido,
recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.
Los
colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán
entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.
LAS VENTAJAS DEL
MODELO
La
mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de sus
equipos, por motivos que varían desde la inexistencia de estrategias
sistematizadas de evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la
importancia de la formación de un capital intelectual como factor diferencial.
La gestión por
competencias, además de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como:
- La
posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad.
- El
desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área
específica de trabajo.
- La
identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garantizan los resultados.
- El
gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con
posibilidad de observación directa.
- El
aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
- La
concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su
autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que
las expectativas de todos están atendidas.
- Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los
gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y
desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las
necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
LAS COMPETENCIAS
UNIVERSALES
El
siguiente es un esquema referencial de las dieciséis competencias universales en
las áreas de liderazgo y gerenciamiento; válido para realizar una autoevaluación
de qué competencias Usted domina y en cuáles debe hacer énfasis.
LAS
DIECISEIS COMPETENCIAS REFERENCIALES (Mc CAULEY - 1989)
1. Ser una persona de
muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones
ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones
correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos
y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad de trabajo
con los superiores en problemas complejos de gestión.
2. Hacer lo que
conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos,
asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás
cuando es necesario.
3. Aprender
rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.
4. Tener espíritu de
decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisión.
5. Administrar equipos
con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en
sus actuaciones.
6. Crear un clima
propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades
para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.
7. Saber lidiar con sus
colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y
equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.
8. Estar orientado
hacia el trabajo en equipo.
9. Formar un equipo de
talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus
colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad
compartida.
10. Establecer buenas
relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de
trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación.
11. Tener
sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante
las necesidades de sus colaboradores.
12. Enfrentar los
desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a
los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones
difíciles.
13. Mantener el
equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de
establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.
14. Autoconocerse:
tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes y estar
dispuesto a invertir en uno mismo.
15. Tener buen
relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor.
16. Actuar con
flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, –ejercer
liderazgo y dejarse liderar– opinar y aceptar opiniones de los
demás.
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